Présentation de la méthodologie de diversification d’activités fondée sur les actifs de l’entreprise – Partie 3

Identification des opportunités de diversification

À ce stade, deux typologies d’entreprises peuvent être identifiées :
– celles dont les équipes expriment assez rapidement des opportunités de pivotement compatibles avec les actifs évalués ;
– celles qui n’ont aucune capacité à exprimer, même très partiellement, des opportunités.

Dans le premier cas, l’exercice consiste à préciser le ou les opportunités de pivotement identifiées et les intervenants apportent le « terreau » (expertises, réseaux, data mining) qui permet à ces « germes » de se déployer. La typologie d’entreprises qui s’inscrivent dans ce cas de figure sont celles qui disposent d’une forte expertise métier avec des produits à forte valeur ajoutée et des productions à faible volume. Elles cherchent à valoriser cette expertise et leur production sur de nouveaux secteurs.

Dans le second cas, d’une entreprise qui n’a pas de capacité de projection dans une ou plusieurs opportunités de pivotement, l’exercice se transforme soit en une recherche d’opportunités « au vol » et ce sont typiquement des entreprises qui ont un savoir-faire et des outils de production transversaux à plusieurs secteurs d’activités – et la démarche est alors « opportuniste » -, soit en une recherche de périmètre de pivotement, en amont des opportunités de pivotement.
Pour ce type d’entreprise, il convient alors de rajouter une étape supplémentaire consistant à explorer avec elle quels sont les thèmes ou périmètres dans lesquels elle pourra valoriser ses actifs. Ces périmètres devront être suffisamment précis pour que l’entreprise identifie quels sont les actifs (et leurs combinaisons) qui s’y inscrivent; la proximité avec ces actifs ; le caractère stratégique ; le potentiel de marché pressenti ; l’adéquation avec les process internes dans le cadre du développement d’une innovation et de sa commercialisation. Les entreprises qui nécessitent cette étape intermédiaire sont des entreprises de spécialisation, sous-traitantes, qui ne se sont pas posées historiquement d’interrogation sur le développement de nouvelles activités par l’innovation, leur carnet de commande étant remplis en permanence. Ce sont les plus vulnérables en cas de crise. Elle font souvent de la production à fort volume et à faible valeur ajoutée.

Qualification des opportunités par expertise, data mining et croisement de cartographie

Cet exercice sera donc d’autant plus productif que l’entreprise se projette dans des opportunités de pivotement. Le travail avec l’entreprise consiste alors à vérifier que les opportunités s’inscrivent dans un paysage favorable à leur développement, et ceci à partir d’un savoir-faire exprimé lors de la première phase (identification des actifs) et/ou de la PI qui cristallise une base considérable de connaissances. En général, à la fin de cet exercice, un embryon de cahier des charges, concernant la future innovation à réaliser, est défini.

Son déroulement est itératif et consiste globalement à mettre en interaction 3 niveaux de cartographie :
i. les opportunités identifiées dans les bases de données par datamining à l’aide d’un outil spécifique;
ii. les actifs de la société (productifs, PI, savoir-faire, partenaires, réseaux commerciaux, présence international, capacité d’investissement,…) ;
iii. Les périmètres de marché identifiés et les segments porteurs dans ces périmètres.

À l’issue de cette dernière étape, les premiers éléments d’un cahier des charges doivent être réunis pour effectuer la transition vers la réalisation de la POC.


Catégorie