Présentation de la méthodologie de diversification d’activités par l’innovation fondée sur les actifs de l’entreprise – Partie 2 

Le schéma simplifié de cette méthodologie est représenté ci-dessous.

Évaluation des actifs             

Il faut souligner l’importance déterminante d’une évaluation des actifs car, conformément à l’introduction de la Partie 1, ils constituent le centre de gravité qui va conditionner le succès du mouvement de pivotement et la nouvelle position d’équilibre. Les éléments à identifier et évaluer sont :

  • Les savoir-faire spécifiques et les profils RH qui structurent les équipes ;
  • la qualité et la performance de l’outil de production. Les investissements éventuellement nécessaires pour une mise à niveau des meilleurs standards ;
  • la connaissance des marchés sur lesquels l’entreprise est active et la capitalisation sur les besoins, attentes ou même aspirations des clients et fournisseurs actuels ;
  • l’état financier actuel et ses prévisions afin d’apprécier sa cohérence vis-à-vis de sa stratégie actuelle et sa possibilité d’évoluer ;
  • la culture de l’entreprise, son expérience de l’innovation, en particulier de son dirigeant et de l’équipe dirigeante, ce qui permet d’évaluer sa capacité à pivoter par l’innovation, reflet de son agilité et de son adaptabilité. Au-delà de la culture de l’entreprise, c’est l’évaluation la motivation et l’engagement dans un tel exercice qui sont déterminants.   

Évaluation de l’agilité de l’entreprise          

Cette étape permet de vérifier que les actifs solides identifiés et leurs combinaisons sont bien intégrés dans un schéma d’organisation qui permet leur « souplesse », c’est-à-dire leur valorisation dans des secteurs d’activités différents du secteur historique de l’entreprise.           
Les exemples de certaines entreprises de la filière aéronautique sont à ce titre éloquents : plus l’entreprise aura construit son organisation pour répondre aux exigences d’une filière – et l’exemple des entreprises de spécialisation en est le stade ultime – plus cette organisation « verrouillera » ses actifs dans son secteur d’activités historique. Leur agilité requerra un changement d’organisation. Sans un tel changement, l’entreprise saisira l’opportunité du développement d’une innovation – avec l’appui du monde académique – mais cette initiative ponctuelle n’entraînera pas l’entreprise vers une diversification durable et créatrice de valeur. 
Le changement de l’organisation de l’entreprise pour la rendre plus agile peut être d’autant plus accepté en interne – car les principaux freins sont internes – que ce changement sera piloté par l’innovation, source de motivation et d’engagement des équipes.

Dans la prochaine partie nous détaillerons les dernières étapes de ce processus

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