Des actifs solides suffisent-ils pour le succès d’une diversification?

L’analyse des situations actuelles de PME et ETI situées dans des filières affectées par la crise sanitaire, telle que la filière aéronautique, révèle, dans nombre de cas, un réel manque d’agilité que nous avons évoqué dans l’article précédent en exposant les raisons de ce manque de souplesse . Nous avons développé une méthodologie d’analyse de l’agilité d’une entreprise à se diversifier, à partir de notre expérience et des travaux publiés sur ce sujet, lesquels sont peu nombreux car leur approche est théorique et ils concernent surtout l’agilité interne d’entreprises du domaine du numérique. A l’issue de cette évaluation, on constate que si l’entreprise est noté dans le tiers le plus élevé, elle dispose de l’agilité suffisante pour pivoter, si elle est dans le tiers intermédiaire, le pivotement requiert un partenariat qui lui apporte la souplesse qui lui manque, si elle est dans le tiers inférieur, alors le pivotement est difficile à réaliser et une opération de cession est une solution à envisager. Dans le tiers supérieur, ce sont les actifs les plus solides et leur combinaison – analysés dans une phase préalable – qui vont servir de support à cette agilité. Dans le tiers inférieur, disposer d’actifs suffisamment solides n’est pas suffisant. Car ces actifs, souvent d’ordre technologique, sont intégrés dans un cadre qui caractérise le fonctionnement de l’entreprise et donc son agilité. Ainsi, malgré la solidité de certains actifs – ou combinaison d’actifs – sur lesquels l’entreprise peut s’appuyer pour pivoter, ce cadre de fonctionnement peut constituer un réel frein à la diversification d’activités. Dans ce cas, il n’y a aucune agilité. Dans le tiers intermédiaire, le problème le plus sérieux est souvent en interne ou une culture de l’excellence dans un secteur donné, par exemple l’aéronautique, peut paradoxalement constituer un frein au pivotement vers un autre secteur, où les nouvelles activités sont perçues comme peu valorisantes pour le personnel. Ici, tout le talent de l’équipe de management est requis pour transformer ces réticences en dynamique collective.

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